امتیازات و مدلا و راهکارهای عملی توانمندسازی کارکنان

دانلود پایان نامه

امتیازات توانمندسازی منابع انسانی

توانمندسازی دلیل افزایش حق انتخاب داشتن افراد،  در گرفتن تصمیم در بخش شغلی­شون می­شه که این سود زیادی رو واسه سازمان به ارمغان می­بیاره(نومون، منسورکن و احسون[1]، 2010).

کارکنانی که خود رو توانا می­پیدا کنن با اختلاف و ابهام در نقش کمتری مواجه می­شن، به خاطر این که اون­ها می­تونن بر محیط خود کنترل داشته باشن. هم اینکه کارکنان توانا احساس رضایت شغلی ، انگیزه و وفاداری سازمانی بیشتری دارن چون خود رو دلیلی موثر در رسیدن سازمان به اهدافش  می دونن(گریسلی و همکاران، 2008).

« باون و لاولر » ( ۱۹۹۲ ) امتیازات توانمندسازی کارکنان در سازمان­های خدماتی رو به توضیح زیر توضیح می­کنن:

1- کارکنان توانا به نیازای مشتریان در بین ارائه خدمات جواب­های سریع و به موقع می­بدن.

2- افراد توانا به مشتریان ناراضی در بین عودت خدمات جواب­های سریع و به موقع می­بدن.

3- کارکنان توانا احساس بهتری نسبت به خود و شغلشون دارن.

4- کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و آغوش باز رابطه برقرار می کنن.

5- کارکنان توانا می­تونن منبع بزرگی از اندیشه­های خدماتی باشن(عبداللهی و نوه­ابراهیم، 1385).

راهکارهای عملی توانمندسازی کارکنان

الف) آموزش علاوه بر خدمت: آموزش علاوه بر خدمت جهت بهتر ساختن و توانمندسازی کارکنان مورد تاکید سازمان­ها به ویژه سازمان­های یادگیرنده و پویاست .آموزش علاوه بر خدمت با تامین علم و مهارت لازم واسه انجام وظایف به شکل کارآ و موثر، باعث ایجاد حس اعتماد به نفس و خودارزشی درکارکنان و در نتیجه احساس رضایت شغلی در کارکنان می­شه، که نتیجه اون بهره­وری بالاتر در سازمان می­باشه (پاک­طینت و فتحی زاده، 1387).

ب) تسهیم اطلاعات واسه توانمندسازی کارکنان نه فقط یه ضرورته، بلکه موجب ایجادجو اعتماد، صمیمیت و مسئولیت­پذیری هم می­شه .این تسهیم نه فقط حس تعلق، مشارکت و مالکیت نسبت به سازمان ایجاد می­کنه ، بلکه کارکنان رو مصمم می­سازه تا از اطلا عات کسب شده واسه بهبود کارکرد ساز مون به کار گیری کنن.

ج) پرورش تجارب تسلط شخصی[2]: تسلط شخصی می­تونه با فرصت انجام موفقیت آمیز کارای سخت که آخر به تحقق هدفهای مطلوب منتهی شه، تشویق شه .کلید کار شروع اون با کار­های آسون و بعد پیش رفتن به طرف کارای سخته تا اینکه شخص احساس تسلط بر همه پیچیدگی مسائل رو تجربه کنه (پاک­طینت و فتحی­زاده، 1387).

ه) الگوسازی[3]: راه دیگه توانمندسازی افراد، الگوسازی یا نمایش الگوی رفتاری درسته .باندورا دریافت که مشاهده افراد موفق در فعالیت­های چالشی، محرک قدرت واسه بقیه می­باشه تا باور پیدا کنن که اونا هم می­تونن کامیاب شن .این کار باعث می­شه تا افراد یه کار رو قابل ­انجام تلقی کنه و اینکه بدونن شغل در محدوده توانایی­های آنانه و کامیابی امکان­پذیر می­باشه(همون).

و) کار تیمی[4]: این پدیده به دلیل روحیه تعاون و هم­افزایی، در سال­های گذشته شدیدا روش زوم شده .این بحث از نتیجه های بیشتر از حد تقسیم وظیفه در کارا درگذشته بوده بنابر این از بعد توانمندسازی مهم می­باشه(همون).

ط) ایجاد اعتماد: اعتماد بنیادی­ترین احساسیه که هر فرد می­تونه اون رو تجربه کنه. جهت تقویت اعتماد

میان کارکنان و مدیریت، اقدامات زیرسودمند می­باشه:

توجه و احترام به نقطه نظرات کارکنان؛

تشویق کارکنان به رد و بدل کردن آزاد اطلاعات؛

جفت و جور کردن سهولت دسترسی کارکنان به مدیریت سازمان؛

دادن آزادی عمل به کارکنان در ارائه طرحهای مربوطه(آقایار، 1382)

 

مدل­های توانمندسازی:

مدل­های ارئه شده به وسیله صاحب­نظران زیادن. دراین تحقیق برتعدادی از این مدل­ها به عنوان گذشته تحقیق اشاره می­شه. واسه تحقق بخشیدن به معنی توانمندسازی به شکل­ای به طور کامل عام تلاشی ناموفقه. هرسازمانی اقتضائات خود رو داره، پس رقابت توانمندسازی باید با در نظر گرفتن نوع وظیفه و خصوصیات فردی انجام بگیره با اینحال، بعضی از ویژگی­های عام در جنبه های توانمندسازی به وسیله نویسندگان جور واجور بیان شده که به نظر می­رسد صاحبنظران در این ویژگی­ها توافق نظر دارن(فرهنگی و اسکندری، 1382). حالا به توضیح کوتاه بعضی از این مدل­ها که قابل فهم­تراند می­پردازیم:

مدل توماس و ولتهاوس[5]

توماس و ولتهاوس روش کلی­ای رو که کانگر و کانگو[6] در سال 1981ارایه کرده بوند، گسترش و گسترش دادن و پیشنهاد کردن که توانمندسازی بهتره به معنی ساختاری چند بعدی روش زوم بشه. این دو پژوهشگر در مدل مفهومی خود از توانمندسازی کارکنان به بررسی جنبه های چهارگانه توانمندسازی، یعنی اثر، انتخاب، لیاقت و معناداربودن پرداخته­ان. هم اینکه از دیدگاه این دو پژوهشگر هر چقدر درجه باور فرد به اثر کار، فرصت انتخاب، لیاقت لازم و درجه با معنی بودن بیشتر باشه، اندازه احساس توانمندسازی کارکنان هم به دنبال اون بیشتره و بدون احساس با معنی بودن، توانمندسازی به خودی خود وجود نداره(توماس و ولتهوس، 1990).

مدل باون ولاولر[7] :

باون و لاولر توانمندسازی رو تنها یه جور روش در سهیم کردن هر چی بیشتر کارکنان در قدرت می­دانند. دراین مدل، دسترسی به اطلاعات نقش مهمی در تصمیم­گیری اجرا می­کنه که موجب توانمندی می­شه این صاحب­نظران عامل توانمندی رو در چهارجز سازمانی می­دانند:

1 )اطلاعات درباره کارکرد سازمان

2)پاداش بر مبنای کارکرد سازمانی

3)قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر جهت سازمان

4 ) قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر کارکرد سازمان

باون و لاولر فکر می کنند وقتی توانمندسازی  هست که شرکت­ها قدرت، اطلاعات، علم، پاداش­ها رو در سازمان پخش کنه. در این مدل بین عناصر چهارگانه، توانمندسازی به شکل ضرب ریاضیه، یعنی اگه یکی از این عناصر چهارگانه صفر باشه توانمندسازی هم صفره و با از دست دادن توانمندسازی روبه هستیم(باون و لاولر 1992، به نقل از ابطحی و  عابسی1386).

مدل مگ لاگان و  نل[8] :

اونا  یه مدل  چند بعدی در مورد توانمندسازی ارائه می­کنن. به باور اونا افراد توانا اختیارات و مسولیت­هاشون رو به سطوح دیگه سازمان که به شکل مستقیم همکاران رو واسه حل مسله، هماهنگ می­کنه، تفویض کنن. جنبه های توانمندی شامل ارزش­های شرکت، ساختار سیاسی اطلاعاتی، آسون کردن رهبری، ارتباطات باز، روابط بر اساس کارکرد، کارکنان آگاه، شایسته و با مهارت بالا، کنترل بر اساس بازخورد و در آخر نظام پرداخت و پاداش باعث ایجاد توانمندی می­شن(مک لاگان و نل1997به نفل از عابسی، 1388)

 

مدل توانا سازی گائو[9]:

موسسه گائو نتیجه تحقیقات خود رو در شش قدم اصلی واسه توانمندسازی کارکنان نشون داد و عقیده داره توجه به توانمندسازی کارکنان و درگیر کردن اونا در امور اجرایی، تغییر رو آسون­تر می­کنه.

 

این شش قدم عبارتند از:

*بیان تعهد مدیریت ارشد

*درگیر کردن اتحادیه­های کارکنان؛

*بهره­گیری از گروه­های کارکنان در جهت اجرای ماموریت سازمان؛

*آموزش کارکنان طبق ارتقای علم، مهارت­ها و توانایی­ها؛

*درگیر کردن کارکنان در برنامه­ریزی و سهیم­کردن اونا در اطلاعات عملکردی سازمان؛

*رفت و امد بین مدیران ارشد و کارکنان خط مقدم(عابسی و کرد، 1388)

مدل کوئین و اسپریتزر[10]:

ازنظرآنها توانا­سازی در دو دیدگاه ایستا و پویا تقسیم می­شه. در دیدگاه ایستا باور براینه که توانمندسازی تفویض تصمیم­گیری تو یه چارچوب روشنه. ولی دیدگاه پویا شامل مراحل زیر می­باشه:

1 )ایجاد چشم­انداز روشن و رقابت واسه رسیدن به اونا؛

2)وجود جریان باز اطلاعات در سازمان و انجام کارتیمی؛

3 )برقرای نظم و اعمال نظارت؛

4) وجود ساپورت سازمانی و احساس امنیت و ثبات(کوئین و اسپریتزر1997، به نقل از فرهنگی و اسکندری، 1382)

مدل باندورا :[11]

باندورا اعتقادات خوداثربخشی و نقش اونا رو در احساس توانمندی شخصی معنی­سازی کرده. حاصل تحقیق ایشون معرفی مدلی با چار عنصر به این توضیح می­باشه:

1 )به کار گیری ساپورت احساسی مثبت درفشارها و هیجانات کاری؛

2 )به کار گیری تشویق و تشویق مثبت؛

3 )داشتن مدل از افراد موفقی که اعضا اون رو می­شناسند؛

4 )تحقق تجارب واقعی از تسلط در انجام موفق کارا(تجربه موفق)(باندورا1989، به نقل از فرهنگی و اسکندری، 82).

 

مدل ایده­ال نولر[12] :

ایشون بیان می­داره که ما از توانمندسازی فردی یا گروهی، تو یه موفقیت مشخص، وقتی که دارای شرایط زیر هستن سخن می­گیم:

1 )توانایی کامل تصمیم­گیری رو دارن.

2 )مسولیت کامل اجرا هر نوع تصمیم رو رو دوش دارن.

3 )دسترسی کامل به وسایل مربوط به تصمیم­گیری و اجرا اون رو دارن.

4 )مسولیت کامل پذیرش نتیجه های هرنوع تصمیم­گیری گرفته شده رو دارن(نولز1991، به نقل از فرهنگی و اسکندری، 82).

رقابت­های موجود در تواناسازی کارکنان

مهم­ترین رقابت­های موجود در توانمندسازی رو از دو بعد مدیریتی و نتیجه ای می­توان موردبررسی قرار داد:

الف) رقابت­های مدیریتی

*نبود باورپذیری

بعضی از مدیران براین باورند که کارکنان، نه­فقط واسه انجام مسئولیت­های برعهده به اندازه کافی ماهر نیستن، بلکه توانمندی لازم واسه اجرای نقشه های جدید رو هم ندارن. اونا فکر می کنند توانمندی ذاتیه نه اکتسابی و به خاطر همین با کلیه کارها و فرایندهای مربوط به تواناسازی کارکنان مخالفت و یا در راه انجام اون مانع تراشی می کنن.

*تهدید امنیت مدیریتی

یه سری های دیگه از مدیران فکر می­کنن که توانمندشدن کارکنان، موجب از دست دادن کنترل امور می شه. پس اونا در تسهیم یا انتقال مهارت­های کاری خود تمایل چندانی نشون نداده و ترجیح می­بدن که خودشون روی وظایف کار کنن تا اینکه بقیه رو درگیر کنن.

*تخصیص نیافتن اعتبارات کافی

هرچند برنامه­هایی که طبق تواناسازی کارکنان انجام می شه، آخر سر به تعالی و رشد کیفی سازمان منجر می شه. هنوز مدیران و تصمیم­گیرندگانی هستن که تخصیص بودجه واسه اینطور برنامه ها رو هزینه سربار تلقی می­کنن و اون رو بار اضافی سازمان بر می­شمارند و بدیش اینه اینجور قانون هایی از تجربه عملی خیلی از سازمان­ها سر برآوردهه.

ب) رقابت­های نتیجه ای

*تغییر سبک مدیریتی

در برنامه­های توانمندسازی، سبک­های مدیریتی به سبک­های رهبری تغییر می کنن. این تغییر همیشه خاصیت رقابت زایی به دنبال داره. چون که لازمه اون، زیر سئوال بردن روش­های عادی کاری، خطر­پذیری و تجربه کردن، دقیق شدن و فوکوس کردن بر فعالیت­های تیمی، افزایش دامنه اختیارات کارکنان، توجه به ارزش­های جدید، تمایل به رد و بدل کردن اطلاعات سازمانی و بهبود روش­هاس که در بیشتر مواقع مقاومت شدید همه سطوح سازمانی رو به دنبال میاره.

*تغییر کارکرد کارکنان

برنامه­های توانمندسازی موجب می شن که کارکنان به روشنی حرف بزنن، به جای پیدا کردن مقصر در جستجوی راه­حل باشن، مشارکت­جو شن، مصالح جمع رو بر منافع فردی ترجیح بدن و آخر سرً اینکه به دنبال شاخص­شدن نباشن و به جمع فکر کنن. این درحالیه که وجود ساختار متمرکز در بیشتر سازمانها، موارد برشمرده رو از پتانسیل ایجاد رقابت برخوردار و مشکلات عدیده­ای به ویژه در بخش روابط کاری بوجود میاره.

*تغییر ساختار سازمانی

در مراحل تواناسازی، ساختار سازمانی از هرمی به دایره­ای تغییر پیدا می کنه. این تغییر ساختار، علاوه بر اینکه به کارکنان اجازه می­بده با درجه آزادی و مسئولیت­پذیری بیشتر فعالیت کنن، روحیه مشارکت و کارگروهی رو به عنوان یه ارزش کلی سازمانی تلقی می­کنه و در مواجه شدن با ساختار هرمی که در اون کاری انجام نمی­شه، مگه اینکه تایید و امضای اون جلوتر گرفته شده باشه، رقابت­های زیادی رو بوجود میاره(هداوند و صادقیان، 1386)

ارزش­های اجتماعی پنهاندر نظریه توانمندسازی:

نظریه توانمندسازی از جذابیت خیلی بالایی برخورداره. طبق این نظریه تموم مردم دنیا دموکراسی، آزادی و عدالت رو دوست دارن. اما توانمندسازی تنها شامل این موارده و تنها هدف توانمندسازی دموکراسیه؟ اگه اینگونه س، پس به چه دلیل در بسیاری ازمحیط­های کاری که دموکراسی و آزادی کامل حکم­فرماست، توانمندسازی واقعی مشاهده نمی­شه. از وقتی که خیلی از سازمانها در تصمیم­گیـری­های خود جداگونه از دولت­ها عمل می­کنن، همیشه بین ارزش­هایی مثل (برابری = عدالت) و (اختیارات = قدرت) اختلاف هست و این اختلافات به کل سازمان توسعه یافته. پس، می­توان گفت که غیر از موارد پیش گفته خیلی از ارزش­های دیگه مثل روش­های رهبری و ارزش­های اخلاقی خاص محیط­های کاری در فرهنگ ما هست که کل سازمان رو تحت تاثیر قرار میده. چارلز تیلور سه ارزش حاکم بر عصر مدرن که به نظر ایشون موجب نگرانی زیادکارکنان و مریضی اجتماعی گردیده رو به توضیح زیر بیان می­کنه:
* فردگرایی[1]

*خردابزاری یا کارایی اقتصادی[2]

*آزادی [3]

نظریه جدید توانمندسازی چیجوری می­تونه باعث موفقیت سازمان­ها شه؟ در محیط­های کاری وجود یه نا آرومی دائمی بین ارزش­های فردگرایی، آزادی و خردابزاری (کارایی اقتصادی) دوری ناپذیره. در جامعه­ای که مردم دارای ارزش­های فردگرایی و آزادی هستن، رهبران مجبورند از وسایل کنترلی خیلی زیادی واسه اداره ناهنجاریهای موجود در اون فرهنگ به کار گیری کنن(قاسمی، 1382).

در مورد سیر تاریخی پیشرفت عقیده ها توانمندسازی ریچارد کوتو از دو نوع توانمندسازی به توضیح زیر نام می بره:

اولین نوع “توانمندسازی روان – سیاسی” است که باعث افزایش عزت نفس (احترام به خود) شده و نتـایج اون در رفتار با بقیه جلوه پیدا می­کنه، یعنی توانمندسازی لازمه اعتماد و انتظارات و مهم­تر از آن توانایی کارکنان درمورد یه تغییر واقعی در رفتاره.

نوع دوم “توانمندسازی روان – ظاهری” است، که علاوه بر افزایش عزت نفس در کارکنان باعث تغییر در مجموعه­ای از پدیده­های غیرقــابل تغییر می­شه. یه دوباره تاکید می­کنیم که اجرای توانمندسازی واقعی، لازمه درک مجموعه­ای از تفاوتهای روحی و تعهد و التزام مدیران و کارکنان هستش که طبق راستی و اعتماد دوطرفه استوار گردیده باشه. تغییر در فرهنگ، رفتار و ترک عادت­های کهنه و قدیمی روش خیلی خوبیه تا بتونیم به کمک اون و طبق یه سیستم ارزشی بر اساس ارزش­های اخلاقی و انسانی، رابطه بسیار قدرت بین مدیر و کارکنان به وجود بیاریم. این ارزش­ها باید به گونه­ای طراحی شن که مورد تایید مدیر و کارکنان باشن(قاسمی، 1382).

[1] Nauman, Mansurkhan & Ehson

[2] Fostering Personal Mastery Experiences

[3] Modeling

[4] Team working

[5] Thomas & Velthouse

[6] Conger & Kanungo

[7] Bowen & Lawler

[8] Mclagan ana nel

[9] GAO,

[10] Quinn and spreitzer

[11] badura

[12] noller

بستن منو