بررسی تاثیر سرمایه فکری بر صنعت بانکداری و عملکرد بانک‌های ملت استان کرمانشاه- …

با توجه به تعاریف مختلف از سرمایه فکری ، می توان اجزای اصلی سرمایه فکری را ”دانش و مهارتهای کارکنان“، ”فرهنگ سازمانی“، ”ارتباط با ذینفعان“، ”شهرت و تصویر سازمان“، ”زیر ساخت های فناوری (مانند پایگاه های داده، سیستمها و اطلاعات) و ”حقوق مالکیت معنوی (مانند حق امتیاز ، مارک تجاری) دانست (همان منبع ،۴).

۲-۱۱-۴- ویژگیهای سرمایه فکری

با وجود شباهت سرمایه فکری با دارائیهای مشهود، در توانائی بالقوه برای ایجاد جریانهای نقدی آتی، اما ویژگیهائی که سرمایه فکری را از این دارائیها متمایز می کنند عبارتند از :
دارائیهای فکری، دارائی های غیر رقابتی هستند. بر خلاف دارائیهای فیزیکی که فقط می توانند برای انجام یک کار بخصوص در یک زمان خاص مورد استفاده قرار بگیرند. دارائیهای فکری را می توان بطور همزمان برای چند امر خاص بکار گرفت، برای مثال سیستم پشتیبانی از مشتری می تواند، امکان حمایت از هزاران مشتری را در یک زمان خاص فراهم کند. این توانائی یکی از مهمترین معیارهای برتری دارائیهای فکری بر دارائیهای فیزیکی است .
سرمایه انسانی و سرمایه رابطه ای، قابلیت تبدیل شدن به مالکیت شخصی ندارند بلکه باید بین کارکنان و مشتریان و تأمین کنندگان مشترک باشند بنابراین رشد این نوع از دارائیها نیاز به مراقبت و توجه جدی دارند (تالوکدار [۲۲] ، ۲۰۰۸، ۸۹).

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت zusa.ir مراجعه نمایید.

۲-۱۱-۵- عناصر سرمایه فکری

صاحب نظران حوزه سرمایه فکری اتفاق نظر دارند که سرمایه فکری از سه عنصر تشکیل شده است که عبارتند از :
سرمایه انسانی ، سرمایه ساختاری و سرمایه رابطه ای
سرمایه فکری
سرمایه رابطه ای
سرمایه ساختاری
سرمایه انسانی

نمودار۲-۱-عناصر سرمایه های فکری

منبع:(استوارت[۲۳] ، ۱۹۹۷ ،۳۸)

۲-۱۱-۵-۱- سرمایه انسانی

“سرمایه انسانی نشان دهنده موجودی دانش افراد یک سازمان است. نتایج تحقیقات روس و همکارانش نشان میدهد که کارکنان ، سرمایه فکری را از طریق شایستگی، نگرش و چالاکی فکری شان ایجاد می کنند. همچنین بروکینگ معتقد است دارایی انسانی یک سازمان شامل مهارتها، تخصص، توانایی حل مساله و سبک های رهبری است. استوارت[۲۴] اظهار میکند اگرچه در یک سازمان یادگیرنده، کارکنان بعنوان مهمترین دارایی در نظر گرفته میشوند، با این وجود آنها در تملک سازمان نیستند، چرا که هنوز یک بحث داغ این است که آیا دانش جدید ایجاد شده توسط کارکنان، متعلق به سازمان است یا خیر ؟ برای مثال یک برنامه نویس نرم افزار یک شرکت که در تعطیلات آخر هفته در منزل یک برنامه تدوین می کند، آیا شرکت هنوز می تواند ادعا کند که این برنامه متعلق به آن است؟ سرمایه انسانی سبب شده است که سازمانها تا حد زیادی به دانش و مهارت های کارکنان شان برای ایجاد درآمد و رضایت ارباب رجوع و کسب بالاترین رتبه در ارزیابی عملکرد بین سازمانها، رشد و همچنین، بهبود کارایی و اثربخشی فرآیند های شان و در نهایت بهره وری متکی شوند” .
رس و همکارانش[۲۵](۱۹۹۷)، بحث میکنند که کارکنان سرمایه فکری را از طریق شایستگی، نگرش و چالاکی فکریشان ایجاد می کنند (قلیچ لی و مشبکی، ۱۳۸۵،۴۶). مهمترین عناصر تشکیل دهنده سرمایه انسانی سازمان ، مجموعه مهارتهای نیروی کار ، عمق و وسعت تجربه آنهاست. منابع انسانی میتوانند به منزله روح و فکر منابع سرمایه فکری باشند. این سرمایه در پایان روز کاری، با ترک سازمان از سوی کارکنان از شرکت خارج می شود، اما سرمایه ساختاری و سرمایه رابطه ای حتی با ترک سازمان هم، بدون تغییر باقی می مانند سرمایه انسانی شامل موارد زیر خواهد شد :
مهارتها و شایستگی های نیروی کار
دانش آنها در زمینه رشته هائی که برای موفقیت سازمان مهم و ضروری هستند
استعدادها و اخلاق و رفتار آنها
بروکینگ[۲۶] معتقد است که دارائی انسانی یک سازمان شامل مهارتها، تخصص، توانائی حل مسئله و سبکهای رهبری است. اگر در یک سازمان سطح گردش کارکنان بالا باشد، این ممکن است بدین معنی باشد که سازمان این جزء مهم از سرمایه فکری را از دست داده است .
امروزه منشأ اصلی مزیت رقابتی سازمانها، برخورداری از نیروی انسانی کارآمد و توانا و مشارکتی است وفاصله میان جوامع، از حیث دانایی و نادانی است نه دارایی و ناداری، بنابراین دانایی و کیفیت منابع ونیروهای انسانی به عنوان مهمترین، باارزشترین و گرانمایه ترین سرمایه و منبع یک سازمان، نقش عمده ای را در توسعه پایدار جامعه دارند. دراکر با مطالعه دو قرن بیستم و بیست و یکم مطرح می کند که قرن بیستم، قرن بهره وری نیروی انسانی بوده است ولی قرن حاضر دوره کارهای دانشی خواهد بود. محیط های سازمانی جدید که با ویژگیهای پیچیدگی، آشفتگی، سرعت و تغییرهای شتابان همراه اند، نیازمند نیروهای انسانی انعطاف پذیر، کارآفرین، مسئولیت پذیر، با اعتماد بالا، طالب ابتکارومشارکتی می باشند. در چنین سازمانهایی، ساختارهای سازمانی و سبکها و روشهای مدیریتی باید گونه ای باشد که منابع انسانی سازمان در فرایند تصمیم گیری و اجرا و رسیدن به هدفهای سازمانی دخالت و مشارکت داشته باشند تا با تشکیل گروهها و تیم های کاری خودگردان و تفویض، اختیار و قدرت اجرایی به زیردستان سازمانی پویا، توسعه یافته و انعطاف پذیر شکل دهند و از این راه رابطه بین بالادست و پایین دست بهبود یابد و شرایطی توأم با اعتماد سازمانی و به تبع آن مشارکت مفید درسازمان به دست آید (کاظم زاده ، ۱۳۸۸ ،۹۲)
توانمندسازی کارکنان، یکی از تکنیکهای مؤثر برای افزایش بهره وری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت و تواناییهای فردی و گروهی آنها در راستای هدفهای سازمانی است. توانمندسازی، فرایندی است که در آن از راه توسعه و گسترش نفوذ و قابلیت افراد و تیمها به بهبود و بهسازی مستمر عملکرد کمک می شود (دستگیر ، ۱۳۸۸ ،۱۴)
توانمندسازی فرایندی است که افراد جامعه از راه آن، از نیازها و خواستههای خود آگاه شده، نوعی اعتماد به نفس و خوداتکایی را برای برطرف کردن آن نیازها به دست میآورند و براساس آن از توانایی لازم برای تحقق هدفهای خود برخوردار می شوند.
به سخن دیگر توانمندسازی عبارت است از شناختن ارزش افراد و سهمی که می توانند درانجام امور داشته باشند. به عبارت دیگر توانمندسازی نیروی انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در کارکنان، برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند؛ توأم با کارایی و اثربخشی (محمدی ، ۱۳۸۹ ،۶۷).
سه عنصری که زمینه توانمندسازی را در محیط کار به وجود می آورندعبارتند از: نگرشها، روابط و ساختار سازمانی که هریک از این عناصر سازمانی باید تغییر کند تا کارکنان توانمند را به وجود آورد؛ درغیر این صورت تلاشها به هدر خواهد رفت (کاظم زاده ، ۱۳۸۸، ۵۶)

این مطلب را هم بخوانید :  متن کامل - نقش تکنولوژیهای نوین ارتباطات در روابط بین الملل با رویکرد صاحبنظران- قسمت ۲۶

۲-۱۱-۵-۲- اجزاء سرمایه انسانی

در کتب مدیریتی سرمایه های انسانی در سازمان را از جوانب مختلف مورد بررسی و مطالعه قرار داده اند، اما قسمت مشترک بحث اندیشمندان مدیریت حاکی از آن است که اعم مولفه های سرمایه انسانی عبارتند از:

۲-۱۱-۵-۲-۱- قابلیت های کارکنان

تعریف الگوی بلوغ قابلیت کارکنان[۲۷]

الگوی بلوغ قابلیت کارکنان، نقشه مسیر و راهنمایی است برای تشخیص، طراحی و پیاده سازی و اجرای فرایندهای مرتبط با منابع انسانی که به گونه‌ای مستمر منجر به ارتقای قابلیتهای منابع انسانی می‌شود . ازآنجا که یک سازمان نمی تواند تمام بهترین فعالیتها را در مدت بسیار کوتاهی پیاده سازی کند، P-CMM آنها را در ۵ سطح بلوغ و ۲۲ ناحیه فرایندی ارائه می‌دهد. هر سطح P-CMMتحول بی‌نظیری در فرهنگ سازمان به وسیله تجهیز آن با فعالیتهای قدرتمند فراوان برای جذب، توسعه ، سازماندهی ، انگیزش و نگهداری نیروی کار به وجود می آورد( نایبی همکارن ،۱۳۸۶).
از نظر دیدگاههای منابع انسانی، این الگو در زمره الگوی مدیریت استراتژیک منابع انسانی است که بر فرایندهای منابع انسانی با توجه به جهت گیریهای استراتژیک سازمان تاکید دارد.

مزایای پیاده سازی الگوی بلوغ قابلیت کارکنان

مزیت به کارگیری فرایندهای منابع انسانی در مطالعات متعددی به گونهای تجربی نشان داده شده است. سازمانهایی که یک استراتژی یکپارچه منابع انسانی را به کار گرفته‌اند، به گونه‌ای قابل ملاحظه در ردیف سازمانهای کلاس جهانی هستند.در برخی حالات،حتی آثار شهرت آنها در رابطه با فعالیتهای منابع انسانی به طور مستقیم با افزایش بهای سهامشان ارتباط داشته است.. تجزیه تحلیل نمونههای مختلف در دهههای گذشته نشان می دهد که یک رابطه بسیار قوی ( مثبت ) را بین عملکرد بالای فعالیتهای کاری و عملکرد مالی سازمان نشان می دهد . با توجه به مطالب فوق مزایای پیاده سازی الگوی بلوغ قابلیت کارکنان به شرح ذیل می باشد :
توجه به قابلیت به جای عناصر شغلی، ۲) ایجاد یک بستر مناسب برای برپایی نظامهای متعالی، ۳) دارا بودن نظامهای جامع منابع انسانی، ۴) تکرار‌پذیری فعالیتها، ۵) فعالیتهای دقیق و شفاف برای اجرای نظامها، ۶ )کاهش انحرافات در عملکرد، ۷) بهبود مستمر فعالیتها، ۸)تسری بهترین فعالیتها در سراسر سازمان، ۹)نهادینه سازی نظامها ( نایبی ، مجید و محمدامین ،۱۳۸۶).

این مطلب را هم بخوانید :  مقاله دانشگاهی - بررسی عوامل موثربر توانمند سازی کارکنان اداره کل آموزش فنی وحرفه ای استان تهران۹۴- قسمت ۱۵

ثبات کارکنان

تقریباً تمام کارآفرین ها شاهد بروز اختلافات مختلف بین نیروی کار خود بوده و خواهند بود. اختلاف نظر و حتی مناقشه بین کارکنان اجتناب ناپذیر است اما باید به درستی مدیریت شود. عوامل مهمی در افزایش ثبات کارکنان در سازمانها موثر می باشد که اهم آنها به شرح ذیل می باشد : (هومن،۱۳۸۷)
۱) بشنوید.به سخنان هردو طرف مشاجره گوش کنید و اجازه دهید آنها موضوع را از منظر خود توضیح دهند. هرگز فرض نکنید همه چیز را درباره مشکل ارتباط دوطرف می دانید. بگذارید آنها با زبان و کلمات خود وضعیت را توصیف کنند.
۲) بر واقعیت ها تمرکز کنید. در اغلب موارد افراد دچار مشاجره، دلایل اختلافات خود را با جملات مبهم و کلی بیان می کنند. ممکن است از آنها بشنوید:او هرگز به ایده های من توجه نمی کند» یا «او خیلی متکبر است.» از آنها بخواهید رفتارهای موردنظرشان در طرف مقابل را دقیقاً توصیف کنند زیرا ما تنها می توانیم انتظار داشته باشیم که رفتارها تغییر کنند برای مثال کسی که شکایت می کند ایده هایش هرگز موردتوجه همکارش قرار نمی گیرد در صورتی که وادار به توضیح رفتار خود و طرف مقابل شود، متوجه می شود زمان مناسبی را برای مطرح کردن ایده های خود انتخاب نمی کرده و با تغییر این رفتار مشکل حل خواهد شد.
۳) به احساسات هر دو طرف توجه کنید. برای اکثر افراد درک شدن احساسات تلخی مشاجره را از میان می برد. برای توجه به احساسات دوطرف مشاجره، نشان دهید احساسات آنها را درک می کنید و می فهمید. یک موقعیت چقدر می تواند ناراحت کننده یا دشوار باشد برای مثال فرض کنید یکی از دو طرف می گوید: «هنگامی که با تمام انرژی گزارش ها را برای بررسی به اتاق همکارم بردم او خیلی خونسرد با من خداحافظی کرد و گفت فردا.» در این حالت هنگامی که شما میگویید «می فهمم تا چه حد از این رفتار همکارتان عصبی شدید» به این معنا نیست که او باید عصبی شده یا همکار وی کار اشتباهی انجام داده است. در واقع شما به وی می گویید: «من احساس شما را در این وضعیت درک می کنم»، بدون آنکه بخواهید حق را به کسی بدهید.
۴) بر تغییر رفتار تاکید کنید. در بسیاری موارد دو طرف مشاجره حتی بر سر اینکه در موردی اختلاف دارند، اتفاق نظر ندارند، بنابراین قدم اول این است که به وضوح مورد اختلاف نظر مشخص شود. قدم بعدی تغییر در رفتارهاست به گونه ای که دوطرف بتوانند با بهره وری لازم با هم همکاری کنند. برای مثال دو طرف می توانند زمانی را که برای هردوشان مناسب است تعیین کنند و در آن زمان به طرح کردن ایده ها بپردازند. منازعه و اختلاف بخش طبیعی از فعالیت های کاری و زندگی بشر است اما اختلافات حل نشده منبعی مهم برای ناامیدی، سرخوردگی، خشم و نارضایتی هستند و ممکن است به پرخاشگری، استعفا از شغل و حتی خشونت منجر شود.
در محیط کار ممکن است بین کارکنان و مشتری یا بین کارکنان و مدیران مشاجره رخ دهد. کارشناسان سه منبع برای بروز اختلاف و مشاجره شناسایی کرده اند که عبارتند از: