سایت مقالات فارسی – بررسی عوامل موثربر توانمند سازی کارکنان اداره کل آموزش فنی وحرفه ای …

ابعاد آموزش
آموزش کارکنان در راستای ارتقای دانش،مهارت ها و توانایی ها
ابعاد درگیری کارکنان در برنامه ریزی
درگیر کردن کارکنان در برنامه ریزی وسهیم کردن آنان در اطلاعات عملکردی سازمان
اطلاع از عملکرد سازمان در عمل
ارزیابی میزان پیشرفت عملکرد سازمانی
تعامل ما بین مدیران ارشد
کارکنان خط مقدم
ابعاد تعامل
تبادل اطلاعات ، تبادل منابع
GAO,2001:10))

۲-۱۲-۵مدل توانمند سازی توماس و ولتهاوس

توماس وولتهاوس(۱۹۹۰)روش کلی را که کانگر وکاننگو در سال ۱۹۸۱ ارائه کرده بودند بسط وگسترش دادند وپیشنهاد کردند که توانمندسازی بهتراست به منزله ی ساختاری چند بعدی مورد توجه قرار گیرد.این دوپژوهشگر درمدل مفهومی خود از توانمند سازی کارکنان به تحلیل ابعاد چهارگانه توانمند سازی یعنی تاثیر ، انتخاب ، شایستگی ومعناداربودن پرداخته اند (توماس وولتهاوس،۱۹۹۰ ۶۶۷:) برطبق نظر توماس وولتهاوس سطوح بالای چهار بعد توانمند سازی باهم ترکیب می شوند تا سطوح بالایی از انرژی ، ابتکار عمل ، انعطاف پذیری و پایداری رفتارهای کاری ایجاد شود(موغلی و همکاران،۱۳۸۸) توانمند سازی یک ویژگی شخصیتی درازمدت نیست که در موقعیت های مختلف آشکار شود ولی شناخت هایی وجود دارند که در محیط ومتن کار نهفته اند . توانمند سازی فقط ارزیابی وظایف کاری کارکنان نیست بلکه به عوامل زمینه ای مانند رابطه متقابل کارمندان با ناظران ، دوستان و زیردستانشان وابسته است.(تدبیر،۲۳۷ :۷۰)
مدل توانمند سازی توماس و ولتهاوس
احساس موثر بودن
احساس داشتن حق انتخاب
شایستگی
ابعاد توانمندسازی
توانمندسازی
معنادار بودن
(توماس وولتهاوس،۱۹۹۰ : ۶۶۷)

۲-۱۲-۶ مدل توانمند سازی کانگر:

کانگر توانمند سازی را به عنوان فرایند بالابردن احساس خود اثربخشی درمیان اعضای سازمان از طریق شناسایی و از بین بردن وضعیت هایی که به ضعف منجر می شوند تعریف می کند به عقیده کانگر عوامل بالقوه ضعیف ساز یا عواملی که به حداقل خود اثربخشی می انجامد می توانند دربرگیرنده منابع متعددی مانند محیط سازمانی، سبک سرپرستی ، نظام پاداش و طراحی شغل باشند( اسکندری ، ۱۳۸۱)
علاوه بر مدیر، اعضای سازمان نقش اساسی در فرآیند توانمندسازی ایفا می کنند واحساس کارکنان از توانایی خود عامل مهمی در توانمند سازی است. به نظر کانگر توانمند سازی ، عمل تقویت باورهای فردی به احساس خود اثر بخشی است و مدیریت با راهبردها و تاکتیک هایی می تواند قدرت ونفوذ خویش را بالا ببرد واز حفظ آن اطمینان یابد . راهبردهای توانمند سازی نه تنها حذف وضعیت های خارجی ضعیف ساز است بلکه ایجاد نوعی احسا س وآگاهی از خود اثربخشی است .ابعاد چهارگانه توانمند سازی کارکنان از دیدکانگر در نمودار زیر تشریح شده است (کانگر ،۱۹۸۹به نقل از تدبیر،۲۳۷ :۷۱)
مدل توانمند سازی کانگر
ابزار اعتماد به زیر دستان همراه پاداش انتظارات بالا ازعملکرد کارکنان
فراهم آوردن استقلال کارکنان در دل محدودیت های دیوان سالارانه
ابعاد توانمندسازی
توانمندسازی
فراهم آوردن فرصت های مشارکت کارکنان در تصمیم گیری
وضع اهداف معنادار والهام بخش
(کانگر ،۱۹۸۹)
۲-۱۲-۷ مدل توانمند سازی فورد وفوتلر:
نگرش اقتضایی به توانمند سازی منجر به شکل گیری مدل هایی مانند مدل فورد انجامید مبنی بر اینکه هر سازمان دارای اقتضائات خاص خود است . توانمند سازی کارکنان باید با توجه به نوع وظیفه و خصوصیات فردی آنها انجام گیرد واین امکان وجود نداردکه رهبربه هرصورتی که تمایل دارد توانمند سازی را برنامه ریزی کند وهمه به گونه ای مطلوب بتوانند آن را اجرا کنند(اسکندری ،۱۳۸۱) این مدل توانمند سازی از دو بعد محتوای شغل و زمینه شغل و ترکیب آنها با فرایند تصمیم گیری تشکیل می شود. منظور از محتوای شغل، وظایف ورویه های لازم برای برعهده گرفتن یک شغل خاص است وزمینه شغل نیز در ارتباط با وظایف محیط خارجی سازمان است . محورافقی نمودار افزایش اختیار در تصمیم گیری درباره ی محتوای کار ومحور عمودی آن افزایش اختیار در تصمیم گیری درباره زمینه های شغلی همزمان با افزایش مشارکت در تصمیم گیری است. حاصل ترکیب این دوبعد پنج نقطه است که ازنظرمیزان درجه توانمندسازی نیز متفاوتند.نقطه a (بدون درنظر واختیار) بیانگرمشاغل سنتی مانند خط مونتاژاست که کارهابادرجه بالایی ازتکراروروزمرگی صورت می پذیرند ودر آن هیچ گونه تصمیم گیری برای فرد وجود ندارد . اینگونه مشاغل نوعی پریشانی ودلتنگی در افراد ایجاد می کند.نقطه B(تعیین وظیفه)اساس اکثربرنا مه های تولیدسازمان نوین است در اینجا افراد برای تصمیم گیری درباره نحوه ی انجام دادن کار اختیار کامل دارندولی در زمینه شغلی اختیار تصمیم گیری ندارند. نقطه c (توانمند سازی مشارکتی) بیانگر وضعیتی است که گروه های کار مستقل دارند. این گروه ها در هردوبعد محتوا وزمینه ، مقدار قدرت تصمیم گیری دارند. ولی حد مشارکت آنها فقط درباره تعیین مساله ، توسعه بدیل ها وارزیابی آنهاست .درحالی که اغلب انتخاب واقعی بدیل ها،خارج ازقدرت آنان است به هرحال، توانمند سازی مشارکتی ، می تواند به رضایت شغلی وافزایش بهره وری منجر گردد.
نقطه d (تعیین ماموریت ) موردی غیر معمولی در توانمند سازی است وبه ندرت دیده می شود. دراینجا قدرت کارکنان در زمینه تعیین شغل است (نه محتوای شغل )
نقطه e (خود مدیریتی)نقطه مطلوب وآرمانی برنامه ی توانمندسازاست .در این نقطه افراد برای تصمیم گیری محتوا وزمینه شغلی اختیار کامل دارند. حد مشارکت افراد درتصمیم گیری در برگیرنده فرایند تعیین مساله ، توسعه بدیل،ارزیابی به دلیل انتخاب بدیل واجراست.یعنی فرایندتصمیم گیری رابه کل رعایت واجراست . یعنی فرایندتصمیم گیری رابه کل رعایت می کنند وبه هرحال توانمند سازی خود-مدیریتی ، انتخاب واقعی بدیل ها راشامل می شود و به رضایت شغلی ، افزایش بهره وری ، کارآیی و اثربخشی منجر می گردد (فورد و فوتلر ،۱۹۹۵ نقل از تدبیر،۲۳۷ :۷۱)
مدل توانمند سازی فورد وفوتلر
زیاد
خود مدیریتیe

برای دانلود فایل متن کامل پایان نامه به سایت 40y.ir مراجعه نمایید.